Tinc el plaer de deixar-vos un post que he escrit amb el meu amic Àngel Mestres (@mestresbcn) per a que sigui publicat en el blog de Trànsit Cultura (http://blog.transit.es/)
Resum:
La publicació de Bussines Model Generation de
Alexander Osterwalder i Yves Pigneur el 2010 va representar un pas important i
innovador en el terreny del coneixement sobre l’organització, l’emprenedoria i
els models de gestió.
No només pel propi model de gestió del llibre que va
incorporar a més de 470 co-autors de 45 països que van finançar-li la pròpia
edició, sinó per l’encertada ontologia de nou blocs i regles d’interrelació
entre ells que constitueixen una fabulosa eina per a fer fàcil i aportar claredat
a les activitats de disseny, avaluació i innovació de models de gestió d’activitats
i processos des d’un punt de vista holístic i a través de senzills conceptes
compartits.
Al llarg de tot el 2011 han estat molts els que s’han fet
ressò d’aquesta eina i han estès i provat la seva utilitat en els més diversos
camps d’activitat.
Nosaltres mateixos hem desenvolupat treballs de
consultoria i gestió del coneixement pel disseny de Centres Culturals o per a
l’Associació d’Orquestres Simfòniques
d’Espanya en els que hem fet servir l’eina i és precisament per aquesta
experiència i trajectòria personal que desitgem, en el present article, aportar una mirada crítica que permeti
el seu ús i adaptació dins de la “maleta d’eines” a fer servir en els projectes socials, culturals i educatius,
ja que entenem que pot representar un interessant incentiu i un útil
plantejament en aquests moments en que les dificultats de finançament dels projectes derivats de la crisi, fan a tots innovar i a
replantejar-se la forma com es gestionen els seus projectes, per enfocar
adequadament les necessàries retallades, modulant l’impacte de les seves accions i serveis, sense oblidar
els plantejaments de missió, visió i valors dels que en tant que organització tinguessin.
Descriurem breument la metodologia i aportarem propostes
de millora que, al nostre criteri, ajudaran a la millor adopció per part dels
gestors de projectes socials, culturals i educatius i plantejarem la forma en
que aquesta eina pot combinar-se amb la integració de la intel·ligència
col·lectiva de les organitzacions per a facilitar la seva millora contínua.
Paraules clau: Models de Gestió, Innovació, Propostes de
Valor, Ontologia, Model de Negoci.
Breu
descripció del model D’Osterwalder i Pigneur
El model
d’Osterwalder i Pigneur es basa en la concepció que un model de negoci és una
eina conceptual que, mitjançant un conjunt d’elements i les seves relacions,
permet expressar la lògica a través de la qual una organització intenta guanyar
diners generant i oferint valor a un o a diversos segments de clients*,
l’arquitectura de la seva signatura, la seva xarxa d’aliats per crear, mercadejar
i lliurar aquest valor, i el capital relacional per generar fonts d’ingressos
sostenibles.
Per tot això
planteja una ontologia consistent en una estructura de 9 blocs temàtics que
agrupen les principals variables de qualsevol activitat:
- Proposta de Valor
- Segments de Clients
- Relacions dels Clients
- Canals d’Accés
- Fonts d’Ingressos
- Activitats clau
- Recursos clau
- Aliances essencials
- Estructura de Costos
* Fem servir aquest terme “clients” per seguir la
terminologia de l’autor, però en el ben entès que en els projectes socials,
culturals i educatius s’ha d’entendre també com a usuaris, beneficiaris, etc.
Exemple
d’aplicació del BMCanvas a la descripció d’una possible diversificació del
negoci de LEGO oferint als seus clients la plataforma per dissenyar, exhibir i
vendre les seves pròpies creacions.
Com pot
veure’s a la figura adjunta el
sistema funciona i s’explica de forma auto al·lusiva. Prenent com a
referència l’oferta de valor central que
es dirigeix a un o més segments del mercat a través d’uns canals i amb una
determinada forma d’establir relacions amb ells de les que obté ingressos
d’unes determinades fonts.
Això
representa la part dreta del gràfic i representa el QUÈ, desenvolupa i realitza
l’organització. Els blocs de l’esquerra representen pel contrari els recursos,
les activitats i les aliances amb tercers necessàries per produir i mantenir
aquesta oferta de valor, així com l’estructura de costos a la que donen lloc,
representant el COM desenvolupa l’organització de la seva activitat.
Per
Segments de Clients s’ha d’entendre el llistat dels diferents tipus de
subjectes als que s’adreça l’oferta, classificats en funció de les necessitats,
forma d’accedir a ells, tipus de relacions que es manté amb ells i rendibilitats,
etc i descrits amb el màxim detall en funció de variables demogràfiques ,
geogràfiques, psicogràfiques, etc…
La Proposta de Valor és el que es
atrau als diferents segments de clients, allò que desitgen i pel que estan
disposats a pagar o a aportar determinats recursos. El paquet de productes i
serveis amb els seus respectius atributs conformats en una oferta única o en
diverses que s’adrecen al mateix segment o a diversos segments.
Els Canals d’Accés identifiquen les
formes en que es garanteix la distribució i la comunicació per oferir aquesta
proposta de valor: força de treball de proximitat, força de vendes, afiliats i membres,
publicitat, reunions, web, etc.
En les Relacions amb els Clients es
descriu la forma en que cada segment serà atès, ja sigui d’una forma
personalitzada amb un personal de seguiment o un executiu de compta o una
finestreta o un servei d’atenció, etc, o formes més massives com els “contact center”,
les pàgines web, sistemes automatitzats d’atenció… en qualsevol cas tenint en
compte cada una de les diverses etapes del cicle del producte o activitat:
Prevenda, venda, postvenda i migració a noves ofertes, així com les fórmules
utilitzades per a fidelitzar els usuaris, establint amb ells vincles
emocionals.
Les Fonts d’Ingressos determinen els
mecanismes a través dels quals rep diners l’organització per la proposta de
valor que ofereix, ja siguin transaccions, subscripcions, serveis, llicències ,
lloguers, publicitat, subvencions, patrocinis, etc.
Els Recursos clau són els essencials
per tal que l’organització i l’activitat funcioni i inclou recursos físics
(espais, màquines,…) intel·lectuals (drets d’autor, estudis…), persones i
financers (crèdits, capital de risc…), ja siguin arrendats, propis o adquirits
a través d’aliances.
Les Activitats clau descriuen el tipus
d’accions que són crítiques i que han de fer-se per tal de produir l’oferta de
valor, subministrar-la, gestionar les relacions amb els clients i els aliats i
garantir les fonts d’ingressos; ja siguin desenvolupades a través de l’ús dels
recursos clau o cercant les aliances necessàries per a poder portar-les a
terme.
Les Aliances clau estan conformades pels
socis de projecte i els proveïdors essencials que han d’identificar-se i amb
els que s’estableixen relacions. És a dir aquells tercers en que ens recolzem i
fixem en recursos i activitats per a aconseguir cicles d’innovació més ràpids i
de més èxit, i amb els que es pot construir o complementar l’oferta de valor o
optimitzar els costos de produir-la.
Al final
totes aquestes activitats, recursos i les seves relacions amb els diferents
blocs han de quedar resumides i reflectides en una Estructura de Costos
A tall
d’exemple es pot veure la següent descripció del model de gestió de l’Associació
d’Orquestres Simfòniques d’Espanya (AEOS) desenvolupat per nosaltres.
Algunes
propostes de millora:
Comencem pel
propi nom, ens hem esforçat per reduir al màxim
les referències en aquest article el terme “negoci”. Tot i la tendència
actual a posar en valor els esforços “emprenedors” i tot i el seu sentit en
l’anglès original és més ampli que les
connotacions que evoca la seva traducció al castellà, pensem que parlar de
model de negoci generarà en determinats sectors socials, culturals i educatius
uns anticossos d’entrada i una reacció en contra de la metodologia i de l’eina
que la inutilitzaria per a la seva aplicació i assumpció pràctica pels gestors
encarregats d’aquesta tipologia de projectes. En el seu lloc proposem
referir-nos a la metodologia i sistemàtica d’ús d’aquesta eina com a Generador de Models de Projectes i
Gestió de forma que sigui factible la seva utilització en tot tipus de
projectes i activitats.
També entenem
que com a eina oberta que és, gran part del seu èxit o fracàs dependrà de l’ús
que d’ella en facin els diversos gestors. En aquest aspecte és de crucial
importància la forma en què es tractin els diversos indicadors que es
facin servir per descriure els diferents blocs de l’ontologia. Tant millor serà quant millor es pugui
objectivitzar i dimensionar, indicant la fórmula de càlcul dels mateixos i les
fonts de verificació d’on s’obtindran a l’estil com determinen altres sistemes
de descripció de projectes i activitats com l’enfoc de marc lògic. D’aquesta
manera, en l’exemple anterior , quan diem que pretenem arribar a un públic objectiu
de 40.000 persones de la Societat en
General ha de poder-se explicar en les observacions que acompanyen a
l’indicador que significa unes 5.000 descàrregues d’aplicacions de
iPhone-Android pel seguiment de la programació dels concerts, un canal twitter
amb 25.000 seguidors i la programació de concerts en llocs que no hi hagi
orquestres simfòniques actualment amb unes 10.000 persones de públic assistent
calculat en funció de les vendes
realitzades.
En el moment
actual no és possible una descripció d’un model de projectes i gestió en el que
l’eficàcia, assumpció dels resultats o objectius i l’eficiència, relació entre
els resultats assolits i els recursos emprats es centri només en indicadors
econòmics de fons d’ingressos i estructura de costos. És essencial incorporar
la dinàmica de rendició de comptes a través d’una triple compta de
resultats i de transparència i ètica de la gestió responsable a la
definició i a l’ontologia que ens ajudin en aquestes tasques. I per tant s’ha de completar el
diagrama amb altres cinc blocs que referencien:
- Riscos mediambientals
- Impacte mediambiental
- Impacte social
- Mapa d’involucrats (stackeholders)
El següent
diagrama mostra la forma en que es referenciarien:
Avui en dia
és imprescindible incorporar al Model de Gestió l’anàlisi i la determinació del
Mapa de Riscos Mediambientals que la
nostra activitat pot generar, a més d’identificar la normativa que
necessàriament s’haurà d’acomplir.
Aquests
riscos han de portar implícita una sèrie de polítiques d’acció i activitats
concretes com a mesures correctores o compensadores i per tant l’avaluació de l’Impacte Mediambiental que
l’activitat suposa.
De la mateixa
manera és necessari plantejar el Mapa de
Riscos Socials i Comunitaris i establir la forma en que la nostra
activitats i l’organització es relacionarà amb la comunitat, identificant les
polítiques de lluita contra la discriminació i a favor de la igualtat
d’oportunitats per raó de gènere, discapacitats, origen o altres vectors que es
tinguin en compte.
I d’igual
manera s’haurà d’explicitar l’Impacte
Social de la nostra activitat, tant en termes de resultats
quantificables de producte o servei (outputs) com en resultats quantificables
de procés (outcomes).
Per últim el model
haurà d’indicar quins són els principals Involucrats
(stackeholders) que configuren el nostre mapa de relacions i que es
veuen afectats o afecten per la nostra activitat, per poder descriure el model
de relació i diàleg que s’establirà amb cadascun d’ells
Aquest plantejament
generarà la determinació d’una rendició de coptes basada en un balanç de triple compta de resultats de la nostra
activitats, tant en termes econòmics (Font d’ingressos i estructura de
costos), com de resultat d’impacte social
i mediambiental, necessària per donar una veritable imatge del que es
proposa i analitzar la sostenibilitat
de la proposta al llarg del temps, permetent la vinculació de persones
i organitzacions al projecte tant en termes de finançament (captació de fons, patrocini,
mecenatge, etc) com de prescriptors i facilitadors del desenvolupament de la
nostra activitat.
A
l’actualitat les diverses entitats dels sectors
socials, culturals o educatius es troben davant el repte de fer front el
desenvolupament d’un major nombre d’activitats i serveis amb menors fonts de
finançament. Són moments per a la re definició de com cada organització
ha de fer front al desenvolupament de la Missió, Visió i Valors, etc de que es
va dotar. I per tant es fa molt més palès i necessari el poder disposar d’un mecanisme, d’una eina,
d’una ontologia i un conjunt de regles, d’un llenguatge comú, en
definitiva, que permeti dissenyar i
compartir entre els diferents membres, socis i amics el model de com
plantegen gestionar les seves activitats i com fer front a la re definició dels
objectius i dels pressupostos.
Només això
possibilitarà desenvolupar les
necessàries retallades amb “bisturí i no amb destral” i només així es
podrà reorientar el model de gestió
de l’activitat d’una forma coherent amb els desitjos de l’organització
i es podran reunir al voltant d’aquest
model els esforços corresponsables de
tots els involucrats.
Així doncs,
en l’imprescindible procés de
professionalització de la direcció i la gestió de les organitzacions
socials, culturals i educatives, és necessari portar a terme un procés d’Innovació que permeti
dotar-se d’una eina com la descrita i implementar-la en el desenvolupament d
eles activitats i operacions del dia a dia.
Sens dubte el
model proposat per Osterwalder i
Pigneur suposa un interessant
inici i una fantàstica base per aconseguir aquest resultat sempre que
es puguin superar les barreres
lingüístiques, s’eviti quedar-se enganxat en termes i paraules com
“clients”, “negoci”, etc que molt sovint generen dificultats i suposen una
barrera pel treball compartit i es
pugui complementar el model amb els aspectes que són consubstancials a l’oferta
de valor d’entitats socials, culturals i educatives tant en termes d’impacte social i mediambiental
com de capacitat relacional i capital
social.
Conclusions:
Pensem que és
essencial que en els processos de
professionalització d ela gestió de projectes socials, culturals i educatius
s’incorporin eines d’innovació que ajudin a compartir el coneixement i
que estableixin un llenguatge comú en el que referenciar els processos
d’innovació, disseny i avaluació d’activitats i projectes.
A aquests
efectes el model d’Osterwalder i Pigneur amb algunes modificacions o
adaptacions pot constituir una eina imprescindible i que el GENERADOR DE MODEL DE PROJECTES I GESTIÓ
s’estableixi com una sistemàtica i llenguatge comú per aquest tipus de tasques.
La
incorporació de les noves variables que proposem sens dubte millorarà la
capacitat de l’eina per explicar la realitat i contribuirà a la incorporació
dels aspectes de gestió ètica i responsables en les dimensions socials i mediambientals des del mateix inici dels
processos de disseny dels projectes i activitats, així com a introduir també
aquests aspectes en les dinàmiques d’avaluació i comparació dels mateixos. Al
temps que, al veure’s reflectits els diferents resultats i no només els
econòmics, s’afavorirà l’adopció
d’aquestes eines per part dels Gestors de Projectes Socials, Culturals i
Educatius.
Àngel Mestres i Xema Gil
