COMUNICAR I CAPTAR FONS A LES XARXES SOCIALS

Llegia ahir la contra de La Vanguardia sobre Antonio Nuñez (21-7-2011), un analista de xarxes socials que explica la necessitat de ser contextual, contagiós, narratiu i ràpid per tenir èxit en el món 2.0. Que el paradigma de la xarxa és pagar les transaccions amb atenció i que per viralizar has de seduir, important més el talent que el pressupost. I me'n recordo del dinar / debat del dia anterior organitzat per l'Associació Espanyola de Fundraising sobre les Xarxes Socials i la Captació de Fons, en el què em vaig quedar amb ganes de glossar millor una idea que vaig compartir amb els companys. I ha estat aquest sentiment de falta el que m'ha fet reprendre el meu blog, desatès des de fa mesos per l'excés de treball i el excaso temps :-(

La meva aportació es basa en que el paradigma diferencial que estan aportant les Xarxes Socials no és tant un tema de reputació, de comunicació, de mètriques o de resultats (tots ells aspectes necessaris i importants de controlar, cert és) sinó el que mai fins ara, hem tingut uns instruments tan bons per gestionar l'emoció.

Em deia en el menjar una bona amiga que això és el que en definitiva vénen fent els fundraisers des de l'inici dels temps i no està exempta de raó. El canvi prové de que ara el pas de l'emoció a l'acció està a tan sols uns pocs clics de distància.

Quan la captació de fons es feia amb mailing de paper, és clar que es gestionava l'emoció, amb les dificultats de les dues dimensions del paper, en clar desavantatge amb les possibilitats multimèdia d'avui dia. Però sobretot amb el desavantatge del delay de temps, de la manca d'immediatesa per aprofitar el moment càlid de la decisió. Amb el pes de la inèrcia a deixar l'acció per a un moment millor, moment que en molts casos no acabava d'arribar mai, tot i la indignació, a l'empatia amb la injustícia, amb el convenciment de la necessitat i del valor que la acció individual té en la solució final. Podíem produir emoció i convicció, fins i tot avui en dia hauríem de parlar d'indignació ;-) però, aconseguir passar a l'acció, era ho realment complicat tot i les tècniques utilitzades per posar-ho fàcil, des dels cupons de resposta de franqueig gratuït a les estratègies multicanal.

És cert que el telemàrqueting o el face to face han millorat aquests aspectes amb l'inconvenient del sentiment de pressió, d'haver de decidir davant d'un altre que està a l'altre costat del telèfon o davant d'un esperant aquesta resposta, aquesta decisió. Quan el desig natural és poder prendre la decisió des del compromís individual, des de la independent solitud, des del lliure convenciment, ...

Avui dia les xarxes socials ens permeten una gestió de l'emoció més integral i, com el pas de l'emoció a l'acció pot ser més ràpid i àgil, més efectiva. Per no comptar a més que part de l'acció pot constituir-se en un ciberactivisme propagador del missatge i multiplicador de la contaminació a través la seva prescipció a d'altres col.lectius als que d'un altra manera no hauríem pogut arribar mai a contactar.

I perquè aquesta nova gestió de l'emoció sigui efectiva, hem de poder reflexionar sobre com plantejar en aquests nous contextos el "story-telling" i com canalitzar la participació dels nostres contactes en una acció cooperativa de "crowsourcing" que faci el missatge millor, més ubic i d'un impacte major.

APRENENT d’HIPÒCRATES

Fa molt temps, que malgrat esser un estudiant de Veterinària, vaig aprendre a valorar el “Jurament Hipocràtic” dels metges. I la veritat és que ha estat una guia i una premissa que ha il•luminat les meves actuacions en el món de la gestió de les ONG i pràcticament amb “Pareto”, “Yohari”, etc de las primeres coses que he explicat i intentat transmetre als que han treballat amb mi.

Ho he trobat sempre d’una força espectacular, d’una lògica demolidora i un fantàstic exemple de lo que es diu: “prioritzar”.

Es tractava de jurar que per damunt de tot, primer defensaries la vida del teu pacient, assumint que pel camí potser t’hauries de desprendre de moltes coses però la seva vida era lo primer. Una vegada garantida la vida, lo segon que es tenia que defensar després era la funció. En termes pràctics vol dir que es millor mantenir al pacient viu encara que tingui que estar encadenat a una màquina de diàlisi de per vida, però que si la seva vida ja no estava en perill, els esforços es tenien de destinar a salvar la funció renal, encara que alguna cosa es perdés. Salvades vida i funció, el tercer a defensar devia esser el òrgan. Seguint amb l’exemple per conservar la funció potser es tenia que extirpar un ronyó però si no era necessari, calia conservar-ho encara que aportés poc o res amb la seva funcionalitat. Per últim es tenia que defensar l’estètica i cuidar que les cicatrius quedessin el millor possible.

Aquest ordre d’actuació: vida, funció, òrgan i estètica, tractats per aquest ordre prioritzat, m’han estat sempre motivació i ho he aplicat a les més diverses situacions de la meva vida i de la gestió d’entitats del Tercer Sector. Estic segur que si reflexioneu trobareu un munt de situacions en les que aplicar-ho i un munt d’ocasions en les que recordareu, que el no haver aplicat aquest ordre ha generat greus problemes i complicacions.

Un altra cosa és que et trobis amb metges que potser ho han oblidat, o que el dia que tocava aquella classe estaven al bar de la facultat, etc i que s’empenyen en posar per davant de la vida del pacient la recuperació de la funció malmesa per la que han estat ingressats, que lluiten per aconseguir que la seva funció respiratòria, per exemple, funcioni dins d’uns paràmetres de normalitat que li permetin poder donar-li d’alta i així poder-se treure de sobre al pacient. Però és clar que “indesitjables” hi ha a tot arreu i no per això deixaré de creure en Hipòcrates.

CONTROL DE GESTIÓN, "CIGNES NEGRES" I ONG

Fa uns dies llegia un post en un blog que glossava el llibre del matemàtic libanès Nicholas Taleb, “El cisne negro, el impacto de lo altamente improbable” (existeix una traducció del llibre al castellà editada per Ed. Paidos)

En el seu llibre, Taleb ens alerta sobre els “cignes negres” o situacions altament improbables però que de tant en tant succeeixen i ens anima a esperar sempre l’inesperat. Ens explica allò que caracteritza als cignes negres: són fets fortuïts, de gran repercussió, amb un marcat efecte sorpresa i unes enormes dificultats per poder calcular la seva probabilitat.

Taleb també analitza aquells errors del raonament habitual que ens fan als éssers humans més susceptibles als cignes negres. I són precisament aquests errors els que m’han fet rememorar un conjunt de no poques situacions que he vist i viscut en el procés de la incipient professionalització de la gestió econòmica de les entitats no lucratives.

El primer de tots és el sentiment habitual, sobre tot d’aquells que porten més experiència o més història en l’organització, que en són els fundadors, etc. d’estar profundament convençuts que en saben, de tot allò que es relaciona amb la seva activitat, molt més que ningú, allò que Taleb diu “arrogància epistèmica”. Després fan un enorme esforç per aconseguir, atresorar i apilar muntanyes de dades del passat, sèries de dades de l’activitat dels anys anteriors que tracten amb una devoció gairebé religiosa sense adonar-se, con diu Taleb, de la “distorsió retrospectiva”. És a dir, que són dades que ens ajuden a només poder explicar els successos de forma retroactiva però que no necessàriament han de preparar-nos millor per al present, ni explicar el futur.

Per abundar més en aquestes situacions d’error fan la recerca de dades d’una manera esbiaixada, coneixent allò que volen obtenir i per tant acceptant només aquelles dades que corroboren la seva teoria, de la que tenen un convenciment íntim, meditat i impertorbable i eliminen d’arrel aquelles altres visions o aquelles altres dades que la puguin posar en dubte. És el que Taleb anomena “fal·làcia platònica” i és evident que es troben les dades quan es cerquen. I es troben les teories que suporten el seu pensament. I després, en un exercici de “fal·làcia narrativa”, en són capaços de generar una magnífica teoria per explicar-ho tot i que tot quadri, donant a entendre que des de l’inici estaven en el bon camí i el passat i la seva evolució serveix per argumentar les decisions actuals o de futur.

Segurament un dels aspectes més interessant del llibre de Taleb és l’anàlisi del que anomena “fal·làcia de la regressió estadística”, és a dir el tractament de les dades assumint que tindran una distribució normal i que el seu comportament serà gaussià. Comportament que implica importants efectes en l’anàlisi econòmica a gran escala o en l’ anàlisi de riscos, etc.

Tot això ens passa perquè vivim en un món tan canviant i ens pertorba tant lo aleatori que en generem una il·lusió d’ordre i generem històries que expliquen el passat però en darrera instància no ens permeten entendre-ho i ens impossibiliten per poder predir el futur

No podrem saber què ens passarà, quan apareixeran els cignes negres però sí com ens afectaran les seves conseqüències i en això es fonamenta la gestió de la incertesa. Però sobre tot ens ajudarà aplicar el sentit comú (com ens recorda el divertit Taleb amb imaginatives paràboles) i estar oberts a aprendre, mirar les dades sense esbiaixo, volent entendre allò que ens passa, per poder millorar de manera contínua.

És normal que ens costi entendre el món canviant en el que vivim i que la nostra naturalesa ens porti a aquells terrenys en els que ens sentim més segurs. És un camí difícil i per això costa fer-ho sols i és convenient trobar companys de viatge que ens ajudin a superar les dificultats i realitzar les anàlisis amb la distància i la fredor que la importància del tema requereix.

DESPRENDRE’S D’ACTIVITATS ACCESSÒRIES PER CENTRAR-SE EN LA MISSIÓ

Habitualment a les ONG els resulta difícil resistir-se a deixar de fer tasques accessòries per concentrar els seus recursos en un millor desplegament de les activitats i serveis claus relacionats amb la missió de l’organització.

Moltes de les nostres organitzacions venen d’una història de penúria de recursos, econòmics i humans, que havien fet necessari la implicació de tothom des de l’altruisme i el voluntariat en la resolució de tots els aspectes relacionats amb el dia a dia de l’organització. Senzillament quan no hi ha recursos, o aquests són escassos, tothom ha de col•laborar en totes les tasques, sigui la neteja dels locals, el manteniment o arranjaments dels espais, la incorporació de sistemes d’informació, ja sigui instal•lant els ordinadors, la xarxa informàtica, el software antivirus o de gestió, etc. Estic segur que molts de vosaltres us recordeu fent això o embolicant un parent o un amic en aquestes tasques ;-)

Amb el creixement de les organitzacions sota aquest paradigma d’escassetat de recursos es fomentava la creença de que quan aquests serveis agafaven una mida que feia impossible la seva provisió des de l’altruisme, els amics o el voluntariat i esdevenien una oportunitat de “negoci”, aquest negoci per poc que fos, es tenia que “quedar a la casa”.

Qui no recorda situacions en les que s’hagi defensat la contractació directa de personal de neteja per exemple envers de subcontractar el servei a una empresa del ram, argumentant que el propi personal staff de l’organització podria fer el seguiment i la coordinació de l’equip humà, que de fer això “ja sabem prou” i així estalviar una part del cost i benefici industrial de l’empresa? I ho mateix podríem dir amb exemples de catering, d’una brigada de manteniment i arranjaments, un centre de contacte o telemàrketing, etc etc.
A vegades la mida de les organitzacions i la seva aglutinació en estructures de segon nivell han donat èxit a aquest tipus de propostes. Però la veritat és que freqüentment aquesta suposada coordinació no es donava, la suposada “expertice” sobre el “com” fer l’activitat per senzilla que semblés ésser no existia i el servei proveït internament acabava essent més car i més ineficient que el servei proveït per subcontractació d’una empresa o una altra entitat especialitzada.

I això resulta molt pitjor i més greu quant alguns d’aquets serveis s’han anat complicant i especialitzant fins a cotes insostenibles amb una gestió basada en la bona voluntat, el voluntarisme, el caràcter amateur, etc. Dins d’aquests, sense dubte, es troben els serveis d’informació, els de tecnologia, els de comunicació, etc. Avui en dia la simple contractació dels serveis de telefonia fixa o mòbil, de connectivitat, etc requereix d’un grau d’especialització tal, que mitjanes i petites organitzacions mai compensaran el cost del departament de tecnologia, informàtica o comunicacions que necessitarien i per tant acaben relegant aquestes funcions a un tractament amateur o afegit al paquet de responsabilitats d’algun dels col•laboradors (que a més a vegades és un paquet que està ja força carregat) al crit de “t’ha tocat”, amb el conseqüent resultat d’increment dels costos i la ineficàcia.

Costa vèncer la resistència de deixar una part del control d’aquestes activitats i serveis a les mans d’un “extern” a l’organització, que a més "ens cobrarà pels seus servei" i per l’aplicació dels seus coneixements i la seva experiència en la millor gestió dels nostres serveis.

Però les vegades que he vist que organitzacions han superat amb valentia aquesta barrera, deixant que com a consultor extern negociés el seu pla de comunicacions, permetent un nou pla de contractació, una integració de les comunicacions fixes i mòbils, la virtualització de la seva centraleta, l’exportació dels seus sistemes a entorns de “cloud computing”, etc he vist com es reduïen els seus costos fins i tot un 50%, deixant recursos lliures en format econòmic però també en temps de recursos humans, en mecanismes tecnològics i de gestió més àgils i de més eficàcia, etc, recursos tots ells que s’han pogut dedicar als projectes i serveis relacionats amb la missió de l’organització.

Sigueu valents doncs, accepteu vèncer les resistències i doneu-vos el gust de, al menys, provar si l’externalització d’algunes de les activitats accessòries que no són essencials podria redundar en una millora del impacte de la vostra acció i les vostres activitats per aconseguir la missió de la vostra organització.

Catàleg de Let me think for you

En Let me think for you trobaras ajut per:

Plans Estratègics.

Plans de Millora.

Instauració de sistemes de Qualitat.

Diversificació de Productes i Serveis.

Plans comercials d'accés a nous mercats.

Plans de Fundraising i Estratègies de Captació de Fons.

Estratègies d'aliances amb altres operadors.

Implantació d'Estrategies de RSC i Reporting en Triple Compta de Resultats.

Formació dels equips de treball.

Plans Remuneració i Seguiment de l'Acompliment del Personal.

Estratègies d'organització i remodelació dels equips.

Anàlisi de Costos i Planificació del Seguiment Analític per a la presa de Decisions.

...i per a tot allò que puguis necessitar.