CROWDFUNDING: ¿Un gigante con pies de barro? algunas consideraciones tributarias sobre la financiación colectiva de proyectos.

Aques és un post que he escrit fa unes setmanes amb el meu amic Amgel Mestres (@mestresbcn) al Blog de Trànsit Projectes en el que a partir del que planteja un informe de la firma AddVANTE Economistes i Advocats fem un seguit de reflexions sobre els aspectes tributaris del finançament col·lectiu de projectes o CROWDFUNDING i com aquests aspectes afecten a la seva utilitat pràctica. Esperoq ue us agradi, ho podeu llegir sencer en castellà amb aquest enllaç.

4rt CONGRÉS DE LAS microONGs

He invertit  dia i mig de la meva vida en aquesta aventura de la ONG Wikihappiness i he de reconèixer que han estat els millors moments de la meva vida en això del Tercer Sector. La densitat de bon rotllo per metre quadrat  ha estat descomunal, com també ho ha estat  la densitat de bones persones, des dels càmeres als participants passant pels organitzadors i la densitat de qualitat en les bones idees i les ganes de fer progressar tots plegats un món millor.

En el meu esdevenir particular, desprès de gairebé 35 anys al sector, he tingut el plaer de participar en moments essencials de la construcció del sector, la Taula del Tercer Sector Social, la patronal no lucrativa AEISC, l'Associació Espanyola de Fungraising, etc, però de veritat he de reconèixer que feia temps que no em sentia tan a gust ni tan feliç pel temps invertit

He tingut el plaer de tornar a escoltar coses que feia temps deia amb amics i de veure, satisfactòriament impactat, que ningú s'ha trencat les vestidures amb paraules com clients, model de negoci, empres, etc i veure con reneix en mi la il.lusió,que és possible una altra forma de fer sector, libre, participativa, imaginativa, innovadora, arriscada, centrada en valors, etc,... I poder escoltar a persones que posen la seva activitat al servei de la missió i no de les que posen l'organització al seu servei.

He descobert a un somiador que va posar la seva vida en perill, que es va posar malalt d'una malària que encara l'acompanya per haver fet realitat el seu somni d'ajudar als menors de Bombai i que acaba d'obrir una oficina a New York costejant-la amb els seus propis diners guanyats escrivint una novel.la que res té a veure  amb la seva activitat a l'organització. A un aventurer que va fer més de 1.150 km en solitari pel gel d'Alaska salvant un desnivell de 2.850 m tirant d'un trineu de 135 kg suportant temperatures de menys de 35 graus i en solitari explicant les claus del lideratge i de com assolir  els objectius per passió. He pogut participar, desprès de gairebé 25anys a Catalunya, en la construcció d'un "castell" en al·legoria del treballen equip i la col·laboració necessària per assolir amb passió un objectiu col·lectiu. I he conegut com uns valents assumeixen que per sobre de les formes jurídiques està la missió i que si per assolir aquesta és necessari, s'innova construint empreses propietat majoritària de l'associació com un instrument que permeti la incorporació dels socis que siguin necessaris en cada moment.

Tot això ordenat i amanit pel "savoir faire" de Wikihappiness, professionals, efectius, carinyosos i amables, arriscats i innovadors, però sobre tot, coherents i compromesos.

Un aprenentatge tan sols dels molts que he pogut fer (o reconèixer, o recordar): és necessari estar oberts per a conèixer les coses, només així un es pot enamorar d'elles i a través d'amar-les arribar a respectar-les i establir un compromís amb elles que de forma corresponsable comporti la necessària perdurabilitat i sostenibilitat.

Gràcies a tots els participants del 4rt Congrés per les meravelloses estones passades i a tots els altres, no us el perdeu el proper any.

UNA MIRADA CRÍTICA A UNA EINA INDISPENSABLE: GENERADOR DE MODELS DE PROJECTES DE GESTIÓ

Tinc el plaer de deixar-vos un post que he escrit amb el meu amic  Àngel Mestres (@mestresbcn) per a que sigui publicat en el blog de Trànsit Cultura (http://blog.transit.es/)

Resum:

La publicació  de Bussines Model Generation de Alexander Osterwalder i Yves Pigneur el 2010 va representar un pas important i innovador en el terreny del coneixement sobre l’organització, l’emprenedoria i els models de gestió.

No només pel propi model de gestió del llibre que va incorporar a més de 470 co-autors de 45 països que van finançar-li la pròpia edició, sinó per l’encertada ontologia de nou blocs i regles d’interrelació entre ells que constitueixen una fabulosa eina per a fer fàcil i aportar claredat a les activitats de disseny, avaluació i innovació de models de gestió d’activitats i processos des d’un punt de vista holístic i a través de senzills conceptes compartits.

Al llarg de tot el 2011 han estat molts els que s’han fet ressò d’aquesta eina i han estès i provat la seva utilitat en els més diversos camps d’activitat.

Nosaltres mateixos hem desenvolupat treballs de consultoria i gestió del coneixement pel disseny de Centres Culturals o per a l’Associació  d’Orquestres Simfòniques d’Espanya en els que hem fet servir l’eina i és precisament per aquesta experiència i trajectòria personal que desitgem, en el present article, aportar una mirada crítica que permeti el seu ús i adaptació dins de la “maleta d’eines” a fer servir en els projectes socials, culturals i educatius, ja que entenem que pot representar un interessant incentiu i un útil plantejament en aquests moments en que les dificultats  de finançament dels projectes  derivats de la crisi, fan a tots innovar i a replantejar-se la forma com es gestionen els seus projectes, per enfocar adequadament les necessàries retallades, modulant l’impacte  de les seves accions i serveis, sense oblidar els plantejaments de missió, visió i valors dels que en tant que organització tinguessin.  

Descriurem breument la metodologia i aportarem propostes de millora que, al nostre criteri, ajudaran a la millor adopció per part dels gestors de projectes socials, culturals i educatius i plantejarem la forma en que aquesta eina pot combinar-se amb la integració de la intel·ligència col·lectiva de les organitzacions per a facilitar la seva millora contínua.

Paraules clau: Models de Gestió, Innovació, Propostes de Valor, Ontologia, Model de Negoci.

Breu descripció del model D’Osterwalder i Pigneur

El model d’Osterwalder i Pigneur es basa en la concepció que un model de negoci és una eina conceptual que, mitjançant un conjunt d’elements i les seves relacions, permet expressar la lògica a través de la qual una organització intenta guanyar diners generant i oferint valor a un o a diversos segments de clients*, l’arquitectura de la seva signatura, la seva xarxa d’aliats per crear, mercadejar i lliurar aquest valor, i el capital relacional per generar fonts d’ingressos sostenibles.

Per tot això planteja una ontologia consistent en una estructura de 9 blocs temàtics que agrupen les principals variables de qualsevol activitat:

• Proposta de Valor
• Segments de Clients
• Relacions dels Clients
• Canals d’Accés
• Fonts d’Ingressos
• Activitats clau
• Recursos clau
• Aliances essencials
• Estructura de Costos

* Fem servir aquest terme “clients” per seguir la terminologia de l’autor, però en el ben entès que en els projectes socials, culturals i educatius s’ha d’entendre també com a usuaris, beneficiaris, etc.

Exemple d’aplicació del BMCanvas a la descripció d’una possible diversificació del negoci de LEGO oferint als seus clients la plataforma per dissenyar, exhibir i vendre les seves pròpies creacions.

 

Com pot veure’s a la figura adjunta el sistema funciona i s’explica de forma auto al·lusiva. Prenent com a referència l’oferta de valor  central que es dirigeix a un o més segments del mercat a través d’uns canals i amb una determinada forma d’establir relacions amb ells de les que obté ingressos d’unes determinades fonts.

Això representa la part dreta del gràfic i representa el QUÈ, desenvolupa i realitza l’organització. Els blocs de l’esquerra representen pel contrari els recursos, les activitats i les aliances amb tercers necessàries per produir i mantenir aquesta oferta de valor, així com l’estructura de costos a la que donen lloc, representant el COM desenvolupa l’organització de la seva activitat.

 Per Segments de Clients s’ha d’entendre el llistat dels diferents tipus de subjectes als que s’adreça l’oferta, classificats en funció de les necessitats, forma d’accedir a ells, tipus de relacions que es manté amb ells i rendibilitats, etc i descrits amb el màxim detall en funció de variables demogràfiques , geogràfiques, psicogràfiques, etc…

La Proposta de Valor és el que es atrau als diferents segments de clients, allò que desitgen i pel que estan disposats a pagar o a aportar determinats recursos. El paquet de productes i serveis amb els seus respectius atributs conformats en una oferta única o en diverses que s’adrecen al mateix segment o a diversos segments.

Els Canals d’Accés identifiquen les formes en que es garanteix la distribució i la comunicació per oferir aquesta proposta de valor: força de treball de proximitat, força de vendes, afiliats i membres, publicitat, reunions, web, etc.

En les Relacions amb els Clients es descriu la forma en que cada segment serà atès, ja sigui d’una forma personalitzada amb un personal de seguiment o un executiu de compta o una finestreta o un servei d’atenció, etc, o formes més massives com els “contact center”, les pàgines web, sistemes automatitzats d’atenció… en qualsevol cas tenint en compte cada una de les diverses etapes del cicle del producte o activitat: Prevenda, venda, postvenda i migració a noves ofertes, així com les fórmules utilitzades per a fidelitzar els usuaris, establint amb ells vincles emocionals.

Les Fonts d’Ingressos determinen els mecanismes a través dels quals rep diners l’organització per la proposta de valor que ofereix, ja siguin transaccions, subscripcions, serveis, llicències , lloguers, publicitat, subvencions, patrocinis, etc.

Els Recursos clau són els essencials per tal que l’organització i l’activitat funcioni i inclou recursos físics (espais, màquines,…) intel·lectuals (drets d’autor, estudis…), persones i financers (crèdits, capital de risc…), ja siguin arrendats, propis o adquirits a través d’aliances.

Les Activitats clau descriuen el tipus d’accions que són crítiques i que han de fer-se per tal de produir l’oferta de valor, subministrar-la, gestionar les relacions amb els clients i els aliats i garantir les fonts d’ingressos; ja siguin desenvolupades a través de l’ús dels recursos clau o cercant les aliances necessàries per a poder portar-les a terme.

Les Aliances clau estan conformades pels socis de projecte i els proveïdors essencials que han d’identificar-se i amb els que s’estableixen relacions. És a dir aquells tercers en que ens recolzem i fixem en recursos i activitats per a aconseguir cicles d’innovació més ràpids i de més èxit, i amb els que es pot construir o complementar l’oferta de valor o optimitzar els costos de produir-la.

Al final totes aquestes activitats, recursos i les seves relacions amb els diferents blocs han de quedar resumides i reflectides en una Estructura de Costos

A tall d’exemple es pot veure la següent descripció del model de gestió de l’Associació d’Orquestres Simfòniques d’Espanya (AEOS) desenvolupat per nosaltres.

Algunes propostes de millora:

Comencem pel propi nom, ens hem esforçat per reduir al màxim  les referències en aquest article el terme “negoci”. Tot i la tendència actual a posar en valor els esforços “emprenedors” i tot i el seu sentit en l’anglès original  és més ampli que les connotacions que evoca la seva traducció al castellà, pensem que parlar de model de negoci generarà en determinats sectors socials, culturals i educatius uns anticossos d’entrada i una reacció en contra de la metodologia i de l’eina que la inutilitzaria per a la seva aplicació i assumpció pràctica pels gestors encarregats d’aquesta tipologia de projectes. En el seu lloc proposem referir-nos a la metodologia i sistemàtica d’ús d’aquesta eina com a Generador de Models de Projectes i Gestió de forma que sigui factible la seva utilització en tot tipus de projectes i activitats.

També entenem que com a eina oberta que és, gran part del seu èxit o fracàs dependrà de l’ús que d’ella en facin els diversos gestors. En aquest aspecte és de crucial importància la forma en què es tractin els diversos indicadors que es facin servir per descriure els diferents blocs de l’ontologia.  Tant millor serà quant millor es pugui objectivitzar i dimensionar, indicant la fórmula de càlcul dels mateixos i les fonts de verificació d’on s’obtindran a l’estil com determinen altres sistemes de descripció de projectes i activitats com l’enfoc de marc lògic. D’aquesta manera, en l’exemple anterior , quan diem que pretenem arribar a un públic objectiu de 40.000 persones de  la Societat en General ha de poder-se explicar en les observacions que acompanyen a l’indicador que significa unes 5.000 descàrregues d’aplicacions de iPhone-Android pel seguiment de la programació dels concerts, un canal twitter amb 25.000 seguidors i la programació de concerts en llocs que no hi hagi orquestres simfòniques actualment amb unes 10.000 persones de públic assistent calculat en funció de les  vendes realitzades.

En el moment actual no és possible una descripció d’un model de projectes i gestió en el que l’eficàcia, assumpció dels resultats o objectius i l’eficiència, relació entre els resultats assolits i els recursos emprats es centri només en indicadors econòmics de fons d’ingressos i estructura de costos. És essencial incorporar la dinàmica de rendició de  comptes a través d’una triple compta de resultats i de transparència i ètica de la gestió responsable a la definició i a l’ontologia que ens ajudin en aquestes  tasques. I per tant s’ha de completar el diagrama amb altres cinc blocs que referencien:

• Riscos mediambientals
• Impacte mediambiental
• Impacte social
• Mapa d’involucrats (stackeholders)

El següent diagrama mostra la forma en que es referenciarien:

Avui en dia és imprescindible incorporar al Model de Gestió l’anàlisi i la determinació del Mapa de Riscos Mediambientals que la nostra activitat pot generar, a més d’identificar la normativa que necessàriament s’haurà d’acomplir.

Aquests riscos han de portar implícita una sèrie de polítiques d’acció i activitats concretes com a mesures correctores o compensadores i per tant l’avaluació de l’Impacte Mediambiental que l’activitat suposa.

De la mateixa manera és necessari plantejar el Mapa de Riscos Socials i Comunitaris i establir la forma en que la nostra activitats i l’organització es relacionarà amb la comunitat, identificant les polítiques de lluita contra la discriminació i a favor de la igualtat d’oportunitats per raó de gènere, discapacitats, origen o altres vectors que es tinguin en compte.

I d’igual manera s’haurà d’explicitar l’Impacte Social de la nostra activitat, tant en termes de resultats quantificables de producte o servei (outputs) com en resultats quantificables de procés  (outcomes).

Per últim el model haurà d’indicar quins són els principals Involucrats (stackeholders) que configuren el nostre mapa de relacions i que es veuen afectats o afecten per la nostra activitat, per poder descriure el model de relació i diàleg que s’establirà amb cadascun d’ells

Aquest plantejament generarà la determinació d’una rendició de coptes basada en un balanç de triple compta de resultats de la nostra activitats, tant en termes econòmics (Font d’ingressos i estructura de costos), com de resultat d’impacte social i mediambiental, necessària per donar una veritable imatge del que es proposa i analitzar la sostenibilitat de la proposta al llarg del temps, permetent la vinculació de persones i organitzacions al projecte tant en termes de finançament (captació de fons, patrocini, mecenatge, etc) com de prescriptors i facilitadors del desenvolupament de la nostra activitat.

A l’actualitat les diverses entitats dels sectors socials, culturals o educatius es troben davant el repte de fer front el desenvolupament d’un major nombre d’activitats i serveis amb menors fonts de finançament. Són moments per a la re definició de com cada organització ha de fer front al desenvolupament de la Missió, Visió i Valors, etc de que es va dotar. I per tant es fa molt més palès i necessari el poder disposar d’un mecanisme, d’una eina, d’una ontologia i un conjunt de regles, d’un llenguatge comú, en definitiva, que permeti dissenyar i compartir entre els diferents membres, socis i amics el model de com plantegen gestionar les seves activitats i com fer front a la re definició dels objectius i dels pressupostos.

Només això possibilitarà desenvolupar les necessàries retallades amb “bisturí i no amb destral” i només així es podrà reorientar el model de gestió de l’activitat d’una forma coherent amb els desitjos de l’organització i es podran  reunir al voltant d’aquest model els esforços corresponsables de tots els involucrats.

Així doncs, en l’imprescindible procés de professionalització de la direcció i la gestió de les organitzacions socials, culturals i educatives, és necessari portar a terme un procés d’Innovació que permeti dotar-se d’una eina com la descrita i implementar-la en el desenvolupament d eles activitats i operacions del dia a dia.

Sens dubte el model proposat per Osterwalder i Pigneur suposa un interessant inici i una fantàstica base per aconseguir aquest resultat sempre que es puguin superar les barreres lingüístiques, s’eviti quedar-se enganxat en termes i paraules com “clients”, “negoci”, etc que molt sovint generen dificultats i suposen una barrera pel treball compartit i es pugui complementar el model amb els aspectes que són consubstancials a l’oferta de valor d’entitats socials, culturals i educatives tant en termes d’impacte social i mediambiental com de capacitat relacional i capital social.

Conclusions:

Pensem que és essencial que en els processos de professionalització d ela gestió de projectes socials, culturals i educatius s’incorporin eines d’innovació que ajudin a compartir el coneixement i que estableixin un llenguatge comú en el que referenciar els processos d’innovació, disseny i avaluació d’activitats i projectes.

A aquests efectes el model d’Osterwalder i Pigneur amb algunes modificacions o adaptacions pot constituir una eina imprescindible i que el GENERADOR DE MODEL DE PROJECTES I GESTIÓ s’estableixi com una sistemàtica i llenguatge comú per aquest tipus de tasques.

La incorporació de les noves variables que proposem sens dubte millorarà la capacitat de l’eina per explicar la realitat i contribuirà a la incorporació dels aspectes de gestió ètica i responsables en les dimensions socials  i mediambientals des del mateix inici dels processos de disseny dels projectes i activitats, així com a introduir també aquests aspectes en les dinàmiques d’avaluació i comparació dels mateixos. Al temps que, al veure’s reflectits els diferents resultats i no només els econòmics, s’afavorirà l’adopció d’aquestes eines per part dels Gestors de Projectes Socials, Culturals i Educatius.

Àngel Mestres i Xema Gil

La dissonància ha de tenir cabuda en el lideratge de les entitats.

Els diàlegs d’innovació i tecnologia amb el tercer sector social és una iniciativa de la UPCnet que sorgeix per identificar necessitats i situacions que poden donar lloc a projectes innovadors per a la transformació social.

Pots llegir i obtenir més informació sobre aquets projecte en aquesta pàgina: Diàlegs

He tingut el plaer de participar en el marc d'aquest projecte i aportar la meva visió particular sobre "El reptes del Tercer Sector" i aquest és el resum del resultat en video.

Màrqueting amb Causa, el secret de trobar els aliats, la clau de que tothom guanyi, el triple guany WIN-WIN-WIN com fórmula d’èxit.

Avui he pogut assistir gràcies a EADA-Alumni a una sessió que organitzava el KID’s Cluster sobre “Màrqueting amb Causa” en la que UNICEF i Arbora&Ausonia explicaven la seva experiència de treball i de col·laboració conjunta.


Realment ha estat una experiència interessant veure com la Gloria Codinas, Directora de Serveis de Màrqueting i Relacions Externes d’Arbora&Ausonia explicava amb naturalitat i sense embuts que entre els seus objectius estava, com no podria ésser d’un altre forma, el “contribuir al negoci”, el guanyar diners, emmarcat dins d’un seriós i treballat pla de Responsabilitat Social Corporativa. I con la Guiomar Todó, Responsable de Màrqueting i Captació de Fons d’UNICEF Comité Catalunya, explicava que és quelcom que no només entenen, sinó que tenen interioritzat per a que la relació sigui sostenible, fructífera i que tingui volada i es pugui extendre en el temps.


Relació que ambdues entenien doncs d’igual manera i que la Giorgia Miotto, Directora de Comunicació d’EADA, va emmarcar dins del marc teòric del “WIN-WIN” com entre d’altres coses corresponia a l’esperit que es respirava en l’espai que ens acollia: una escola de negocis.


Les aportacions de les tres han estat molt interessants i són de felicitar però vull en aquest post fer l'aportació de la meva visió particular. Una visió que a vegades és difícil de fer en públic davant d’un auditori heterogeni en quant al coneixement del tema i amb una agenda amb poc temps per les preguntes i la participació. Ha estat una llàstima no poder-me quedar a la sessió posterior de networking que tan bona pinta tenia, però la “conciliació” familiar és el que té ;-)


En aquesta setmana hem vist apareixer la esperada Comunicació de la Comissió Europea sobre Responsabilitat Social Corporativa (A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility) en la que a més d’una nova definició de RSE s'afronta un aspecte, des del meu punt de vista, clau per acabar d’entendre tot aquest tema. Aquest no és un altre que el que de moment, i en el curt temps sobre tot, les accions de Responsabilitat Social no es veuen recompensades pel mercat i encara és necessaria una política de promoció i explicació als consumidors per tal que aquestes inicitives, que redunden en benefici de tots, es vegin beneficiades financerament.


El clar exemple que avui ens mostraven, apunta algunes de les claus per fer-ho possible a través de l’aplicació d’una estratègia de màrqueting amb causa dins d’un pla de responsabilitat social més complert i coherent de l’organització.


Una d’aquestes claus és la selecció dels socis, dels partners i ha estat revelador com les dues organitzacions: UNICEF i Arbora&Ausonia han confesat, no tan sols les feines prèvies d’screennnig o investigació de l’altre, sino fins i tot els dubtes inicials i la valoració de si són convenients tot tipus de socis.


A aquest aspecte vull posar jo l’acent en el fet de poder comptar amb aliats que no només aconsegueixin un “impacte social” rellevant sinó que a més el mesurin i per tant es pugui compartir con un objectiu de totes dues organitzacions. Això per desgracia no és habitual en totes les organitzacions del Tercer Sector. UNICEF ho fa i ho reporta i et fa viure la necessitat de lluitar per les 22.000 morts diàries de nens i nenes al món per causes que es podrien evitar. I per això Arbora&Ausonia es por plantejar com objectiu seu el finalitzar amb les 257.000 morts anuals de nens i nenes per “Tetanos neonatal” i col·laborar amb les seves accions a la seva eliminació definitiva al 2015. Es doncs essencial trobar els aliats que aportin no només aquest impacte social rellevant, sino que a més sigui mesurable i compartible i que generi un sentiment d’adhesió a la causa entre els treballadors primer i amb els clients de la marca després.


Perquè és aquest “impacte social rellevant i mesurable” el que genera el tercer guany. El que pot generar la vinculació dels comsumidors sentint que participen de la solució d’un problema, amb el que es poden sentir emocionalment vinculats, sense variar gaire les seves costums, simplement utilitzant la seva opció d’exercir una compra responsable. Així doncs guanya la comunitat (tant la que rebrà el servei com la que compra que es sentirà útil i partícep de l’èxit), guanya l’ONG o l’entitat del Tercer Sector que aconsegueix el finançament que necessita per l’acció i veu disseminat el seu missatge de forma exponencial i amb accés a públics que d’un altre manera no accediria i guanya l’empresa que, fent les coses bé, consolida i incrementa la seva posició en el mercat posant a l'abast dels seus treballadors un millor i més coherent lloc de treball.


WIN-WIN-WIN un triple guany que esdevé fórmula d’èxit, però que necessita de l’acurada selecció dels “socis” i de que aquests siguin capaços de mesurar el seu impacte social rellevant per poder-lo convetir en un objectiu compartit.

COMUNICAR I CAPTAR FONS A LES XARXES SOCIALS

Llegia ahir la contra de La Vanguardia sobre Antonio Nuñez (21-7-2011), un analista de xarxes socials que explica la necessitat de ser contextual, contagiós, narratiu i ràpid per tenir èxit en el món 2.0. Que el paradigma de la xarxa és pagar les transaccions amb atenció i que per viralizar has de seduir, important més el talent que el pressupost. I me'n recordo del dinar / debat del dia anterior organitzat per l'Associació Espanyola de Fundraising sobre les Xarxes Socials i la Captació de Fons, en el què em vaig quedar amb ganes de glossar millor una idea que vaig compartir amb els companys. I ha estat aquest sentiment de falta el que m'ha fet reprendre el meu blog, desatès des de fa mesos per l'excés de treball i el excaso temps :-(

La meva aportació es basa en que el paradigma diferencial que estan aportant les Xarxes Socials no és tant un tema de reputació, de comunicació, de mètriques o de resultats (tots ells aspectes necessaris i importants de controlar, cert és) sinó el que mai fins ara, hem tingut uns instruments tan bons per gestionar l'emoció.

Em deia en el menjar una bona amiga que això és el que en definitiva vénen fent els fundraisers des de l'inici dels temps i no està exempta de raó. El canvi prové de que ara el pas de l'emoció a l'acció està a tan sols uns pocs clics de distància.

Quan la captació de fons es feia amb mailing de paper, és clar que es gestionava l'emoció, amb les dificultats de les dues dimensions del paper, en clar desavantatge amb les possibilitats multimèdia d'avui dia. Però sobretot amb el desavantatge del delay de temps, de la manca d'immediatesa per aprofitar el moment càlid de la decisió. Amb el pes de la inèrcia a deixar l'acció per a un moment millor, moment que en molts casos no acabava d'arribar mai, tot i la indignació, a l'empatia amb la injustícia, amb el convenciment de la necessitat i del valor que la acció individual té en la solució final. Podíem produir emoció i convicció, fins i tot avui en dia hauríem de parlar d'indignació ;-) però, aconseguir passar a l'acció, era ho realment complicat tot i les tècniques utilitzades per posar-ho fàcil, des dels cupons de resposta de franqueig gratuït a les estratègies multicanal.

És cert que el telemàrqueting o el face to face han millorat aquests aspectes amb l'inconvenient del sentiment de pressió, d'haver de decidir davant d'un altre que està a l'altre costat del telèfon o davant d'un esperant aquesta resposta, aquesta decisió. Quan el desig natural és poder prendre la decisió des del compromís individual, des de la independent solitud, des del lliure convenciment, ...

Avui dia les xarxes socials ens permeten una gestió de l'emoció més integral i, com el pas de l'emoció a l'acció pot ser més ràpid i àgil, més efectiva. Per no comptar a més que part de l'acció pot constituir-se en un ciberactivisme propagador del missatge i multiplicador de la contaminació a través la seva prescipció a d'altres col.lectius als que d'un altra manera no hauríem pogut arribar mai a contactar.

I perquè aquesta nova gestió de l'emoció sigui efectiva, hem de poder reflexionar sobre com plantejar en aquests nous contextos el "story-telling" i com canalitzar la participació dels nostres contactes en una acció cooperativa de "crowsourcing" que faci el missatge millor, més ubic i d'un impacte major.

APRENENT d’HIPÒCRATES

Fa molt temps, que malgrat esser un estudiant de Veterinària, vaig aprendre a valorar el “Jurament Hipocràtic” dels metges. I la veritat és que ha estat una guia i una premissa que ha il•luminat les meves actuacions en el món de la gestió de les ONG i pràcticament amb “Pareto”, “Yohari”, etc de las primeres coses que he explicat i intentat transmetre als que han treballat amb mi.

Ho he trobat sempre d’una força espectacular, d’una lògica demolidora i un fantàstic exemple de lo que es diu: “prioritzar”.

Es tractava de jurar que per damunt de tot, primer defensaries la vida del teu pacient, assumint que pel camí potser t’hauries de desprendre de moltes coses però la seva vida era lo primer. Una vegada garantida la vida, lo segon que es tenia que defensar després era la funció. En termes pràctics vol dir que es millor mantenir al pacient viu encara que tingui que estar encadenat a una màquina de diàlisi de per vida, però que si la seva vida ja no estava en perill, els esforços es tenien de destinar a salvar la funció renal, encara que alguna cosa es perdés. Salvades vida i funció, el tercer a defensar devia esser el òrgan. Seguint amb l’exemple per conservar la funció potser es tenia que extirpar un ronyó però si no era necessari, calia conservar-ho encara que aportés poc o res amb la seva funcionalitat. Per últim es tenia que defensar l’estètica i cuidar que les cicatrius quedessin el millor possible.

Aquest ordre d’actuació: vida, funció, òrgan i estètica, tractats per aquest ordre prioritzat, m’han estat sempre motivació i ho he aplicat a les més diverses situacions de la meva vida i de la gestió d’entitats del Tercer Sector. Estic segur que si reflexioneu trobareu un munt de situacions en les que aplicar-ho i un munt d’ocasions en les que recordareu, que el no haver aplicat aquest ordre ha generat greus problemes i complicacions.

Un altra cosa és que et trobis amb metges que potser ho han oblidat, o que el dia que tocava aquella classe estaven al bar de la facultat, etc i que s’empenyen en posar per davant de la vida del pacient la recuperació de la funció malmesa per la que han estat ingressats, que lluiten per aconseguir que la seva funció respiratòria, per exemple, funcioni dins d’uns paràmetres de normalitat que li permetin poder donar-li d’alta i així poder-se treure de sobre al pacient. Però és clar que “indesitjables” hi ha a tot arreu i no per això deixaré de creure en Hipòcrates.